“美的转型：发现内在市场先机 向效率要增长”

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经过记者郭荣村

在率领一艘名为“美”的家电航空母舰驰骋市场43年后，掌舵人何享健感到有必要再次调整航向。 迄今为止的一年，美的集团销售额超过千亿元，达到1150亿元。 如果持续年上半年40%左右的增长速度，美国5年间实现收入倍增的目标可能会提前。

但是，何享健还是想放慢速度。 “宁可晚走两步，也不要走错一步。 ’他再次提醒自己，他的担心是，公司经营能力的提高速度不及规模的扩大速度，企业的长期快速发展遇到了瓶颈，因此需要战术变革，必须致力于效率。

美的担心

如果必须使用美丽这个词的话，“高速”一定是其中之一。 1997年，美的收入只有30亿元，到了2007年，销售规模是10年前的25倍，达到了750亿元。

一连串的数字，2005年美丽的销售额为456亿元，2006年为570亿元，2007年为750亿元，2008年为900亿元，2009年为980亿元，年达到1150亿元，似乎更为直观。

快速增长并不能使美变得轻松。

据年中报报道，美电器( 000527，sz )营收为620.37亿元，比去年同期增长58.97%，但归属于上市公司的净利润为19.75亿元，增长率仅为13.64%。

“利润增长总体上不错，但规模增长更快。 盈利能力的增加和收入规模的增加有一点差距。 ”美的董秘李飞德说。

并且，由于海外经济环境的恶化、国内房地产调控和国家扶持政策的相继退出，家电产品增速明显疲软。 据美电器年中报报道，上半年冰箱和洗衣机业务营收分别为82.28亿元和59.25亿元，增速分别为46.86%和22.57%。 但是，年上半年，这两个类别的增长率依次为99.16%和100.38%。

在中国整体经济正在转型的大背景下，过去推动公司快速发展的基础条件发生了微妙的变化。 以前低价因素对中国许多消费品是典型的竞争特征，但这种大规模低价的环境正在发生变化。

强烈的忧患意识使美保持了充分的冷静。 从年5月开始，美的企业高管开始走市场，从成都到西安、石家庄、福州，在大量调研市场后，美的高层更加确信了自己的评价:以往的快速发展模式在家电领域难以为继。

《春江水暖鸭先知》在美对市场环境敏感、家电市场依然繁荣的年上半年看到了问题。

根据中怡康提供的数据，年前10个月，国内冰箱市场共实现782亿元，仅比去年同期增长1.3%。 洗衣机市场实现了466亿元的零售额，比去年同期增长9.1%，但零售量仅增长6.6%； 空的下跌趋势更为明显，第三季度市场零售量增长率分别为17.7%、9.2%、-14.8%。

未雨绸缪胜于羊的牢狱。 如果继续强调规模特征，公司将面临巨大的风险，必须开始战术变革。 据此，年被美定位为“转型升级年”。

年7月下旬，美的集团召开了半年的实务会议。 在这次会议上，美确立了“转变快速发展方式，推进战术变革”的快速发展路径，变革的主要目标是“从重视增长数量到重视增长质量”。

何享健这样说。 “我们必须正视自己在快速发展中存在的问题。 无论公司、团队还是个人，都不完美吗？ 只有反省、变革、采取措施进行调整，才能得到持续的提高。 ”

内涵式成长

年9月15日上午，美的集团高层参观了企业研发、制造体系的一些先进机构。 美认为，为了保障提高效率、创新产品、提高质量等持续的竞争特性和利益特性，必须重视精益制造。 从美的规模特征来看，节约一个制造环节将产生15亿元的利润。

与之呼应，美丽的生产现场标语是“制造:美的下一个金矿”。

事实上，美的集体转换总要求，不仅要实现从注重增长数量向注重增长质量的转换，还必须实现从低附加值向高附加值的转换，从粗放式管理向精益管理的转换。 毕竟，美必须支撑产品力和经营效率，实现内涵式增长。

美集团副总裁黄晓明表示，外部很多东西公司无法控制，效率可以控制。 有资本、人才、技术、渠道等美，具备变革的基础和条件。

具体到效率导向的落实，美在组织、管理、资源三个方面进行了改革和调整。 在组织层面进一步扁平化在管理层面，提高运营水平，大力推进资源协同整合，在内外价值一体化运营的资源方面，提高资本回报率、各类资源的投入产出比，加强价值链的资金管理和利用。

美电器董事长兼总裁方洪波的要求是，万物都具有可控性，从而实现效率的控制。

除了反复强调的效率之外，美的变革的另一个重点是产品力的提高。 “产品要求更好地满足客户的招聘诉求，如技术、质量、售后服务等。 ”方洪波说。

以技术为例，光硬件投资就超过4亿元，顺德建成的制冷技术研究院于去年10月建成，该研究院聚集了来自世界各地的近200名制冷专家。

再追溯7个月，年3月29日，拟投入2亿元以上在上海建设的机电技术研发中心正式除名。 该中心希望引进世界一流的机电专家，将来巩固电机行业美的技术特征。

就从现在到今后3-5年的应用技术研究开发，美的各产品事业部建立了各自的研究机构，与市场相比呼吁研究开发电磁加热技术、清洗技术等先进的应用技术。 美的大小数十种产品，分别拥有自己的专业实验室和检测中心，拥有众多国家级公司技术中心和国家认可实验室，德国vde认可实验室、美国ul认可实验室等多家国际领先水平的实验室。 据美的家电集团家庭空调事业部总经理吴文新介绍，目前研究成果转化机制已初步建立，“研究院带动”和“产品开发部门带动”两种模式并举，已有26项研究成果在事业部转化实施。 据统计，截至去年8月，美国制冷研究院累计申请专利4000多件，发明专利800多件，国家标准修订77件，领域标准114件，其技术含量和数量居行业领先地位。

当然，基于特色技术，这些产品必须最大限度地满足客户的诉求。 据悉，原本开发一个产品，只需要开发时间的限制，最终能卖多少，研发部门不需要考虑，但现在要求技术和市场诉求很好地结合。

改变基因

根据《周易》，一改就通，通则长。

在美中，这句话多次被提到。 美的改变只是改变。 据说这是美丽的人的口头禅。 美出生40多年来，“善变”的基因已经深入美的骨髓，成为其最重要的公司性格之一。

对美的内部老员工来说，半年有点变化，两年有很大变化，习惯于司空。 这不难理解年美为什么再次开始变革。

有些注意者认为，由于这种“不怕变化”的基因，即使年末年初家电市场增长率不放缓，美也将开始改变战术。 那是因为我们很清楚，只有有良好的利益，才能有优质的增长，没有良好的利益，只有规模的增长是不能持续的。

确实，在这40多年中，美总是在发生变革。 经营变革、经营机制变革、管理变革、销售变革、产品技术变革等。

在经营业务方面，1984年底，美在电风扇工作了4年之后，开始了空调整项目。 当时空调是耗电量大、国家限制快速发展的领域，市场不开放，不容易评价其前景。 但美的认为，随着经济的快速发展，人民的生活水平逐渐提高，市场潜力巨大。

何享健多次让美的马上生产第一辆空调。 但是，在之后的几年里，美空调业务陷入僵局，每月的产量只有几百辆，生产线勉强维持着。 但事后表明，得益于这一变革，美的正式进入了广电领域，为今后发展成为家电巨头奠定了坚实的基础。

2004年，美的相继收购合肥荣事达和广州华凌，切入洗衣机和冰箱行业。 由此，完成了美丽的白色家电产品线的构建。

当然，在经营业务切入的过程中，美的态度是“做与不做”。 虽然美也曾被汽车、互联网等产业散发出的香味所打动，但最终这些产业因不符合美的整体战术而被果断放弃。

在管理方面，1997年，美开始了事业部制改革。 这是分权制的管理方法，使所有下属事业部拥有全部经营权，各事业部以利润为中心，各事业部的下属工厂以价格为中心。 这样，总部就可以摆脱平衡各部门的优势，抽身从新的高度做出决定。 这样的变革，使美迅速崛起，规模迅速扩大。

即使是以美的事业部制改革，也依然处于“分”和“解体”的动态变化中。 1999年，美的将电风扇和电饭煲系统合并为家庭电器事业部，但2002年，家庭电器事业部分为电饭煲事业部、电风扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部4个。 年，美空调事业部还以总部为中心统一管理原二级子公司的相对分散的管理，并在事业部内部设立了国内市场部、海外市场部、制造总部。

财经作家陈润在一本书中评价说，在公司迅速发展的过程中，风险之大是难以想象的。 这就像在高速公路上疾驰的车，如果被小绊倒，就有可能翻车。 为了不翻车，必须看清前方的状况，同时也要熟悉变化。 踩刹车、加油门、转动方向盘……只有不断调整，才能找到新的平衡，实现新的加速度。

来源：经济之声